峰会现场

12月8日，第二届智能财务高峰论坛在上海国家会计学院圆满落幕。本届论╱坛以“智慧洞见未来、技术引领创新”主题，汇聚智能财务研究的新实践、新成果、新思考，围绕智能的应用研究、实践探索、人才培养、挑战◆与展望等议题进行了研讨。

中兴新云高级副总裁陈东升应邀出席论坛，并发表了题为《财务共享引领财务智能化》的主旨演讲。

中兴新云高级副总裁 陈东升

以下内容根据陈东升先生现场发言整理而成：

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?尊敬的各位来宾，大家上午☆好！非常荣幸有机会与各位就财务智能化进⌒行分享和交流。

关于“财务智能化”，业界还没有一个非常严格的标准定义，但不妨碍将其认为是财务未来的发展方向。近年来，很多企业陆续开启了财务智能化领域的探索实践之路，并且成效卓著。基于中兴新云在财务共√享服务、财务信息化与智能化领域〓多年实践经验，我们可将企业的财务智能化，总结为三个阶段，定义成财务智能化发展的点、线、面。

一、点：RPA、智能识别、自动提单、智能审核

财务智能化的点，即从点的▃切入，识别特定的业务场景，运用创↘新技术，帮助企业解决↓问题，提升处理效率，降低成本。RPA、智能识别、自动提单、智能审核，通过特定流程节∏点上的智能化应用，来解放财务的双手双眼，减少人工判定识别的工作。这种以点切入的方式，见效快、成效好，已成为很多企业财务智能化实践的首选方式。

但是，特定流程∞节点的应用，始终缺乏整体性、系统性，无法从本质▲上改变财务的工作模式。如果将财务工作抽象为一个生产过程，生产的是数据、报表、信息，而非有形产品；不难发现，传统财务仍旧采用“小作坊式”的生产模式，具体表现为▃：

第一，分散。企业分支机构众多，每一个分支☉机构匹配一套财务人员，这些人员相互分散，资↓源不能复用，所遵循的政策、流程、制度、标准、信息系统也难以统一，导致财务提供数据支撑的成本高、效率低。

第二，封闭。财务部门是封闭式的，远离公司的业务Ψ，使得财务提供的数〓据、报表难以满足公司经营←管理的要求。以差旅费来讲，财务关注机票、酒店的费用、航线行程的比重，比如从南京飞北︽京有多少，从上海飞南京ξ　有多少；而业务领导则关注差旅费背后的驱动因素，比如差旅费构成中用于售前沟【通、售后服务、内部会议等方面的卐支出占比，更进一步会关注，差旅费的构成中由于产品质量问题产生的费用占多少。这些数据财务无法给出，症结就在于财务小作坊式的生产模式。

那么，如何改变这∩种现状，解决◇这些问题？答案就是“财务共享服务”。

二、线：财务共享服务

关于“财务共享服务”的基本概念，相信大◣家已有一定的了解。自2013年财政部会计司在国内推行财务共享模︼式开始，财务共享已☆逐渐成为大型企业财务管理的主流模式。根据中⌒兴新云与《中国会计报》、西安交通大学11月8日联合发布的《2019年中国共享服务领域调研报告》，中央ζ企业中已有50%的企业建立或正在筹划建立财务共享。

1、三个定位

财务共享服务不仅仅是基础作∩业的处理中心，还应该有三个职能定位：

（1）财务共享是云，实现基础业务处理的标准化。财务共享基于云模式（不单纯指云计算技∞术），比如用电，只要按动开▅关，灯亮了，电就来了，至于在哪里发↘电不用关心，这就是电力资源的共ω　享。而财务共享就是凝结每一个财务人员的基础业务处理能力，像用水用电一样实现云化模式，全网调度、按需取用。共享服务中心提供5A式服务，即任何人(Anyone)在任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、以任何方式接入（Anydevice）都能够享受到任何一种标准※化的服务（Anything）。

（2）财务共享是财∞务的中台，将数据整合形成▲财务大数据中心。传统模式下，所有的业务前端，都需要配置相应的财务人员支持业务运作，普遍存在着财务效率低、反应慢↙的现象。财务共→享中心一方面可将基础财务处理能力抽离出来，更快地响应前端】业务的变化，形成财务的业务中台；另一方面可将原本分散在各个分支机构、信息系统中的数据进行整合和沉淀，形成企业的大数据中心，这就是财务的数据中台。

（3）未来财务共享的转型方向是工业化。传统财务“小作坊式”的作」业模式，未来将Ψ向着工业化大生产的方向发展。人类历史上有三次工业革命：第一次是瓦特改良蒸汽机，出现了工厂；第二次是电气化，产㊣　生了机械化作业、流水线生产，人类将生产和管理↙分离，使科学管理成为现实；第三次是通信技术的发展，专门的IT部门应运而生。纵观工业化生产的过程，除去技术变化本身，更核心的变化是整个生产的专业化、流程化、标准化。未来财务共享服务中心也一定是坚持这三化来运△作，即专业化的分工、流程化的驱¤动、标准化的要求，完成财务的工业化大生产。

2、五个再造

企业建立财务共享，是一个不断探索的过程，不可避免会存①在问题，最为常见◣的两个误区是“财务集中即财务共享服务”、“搭建一套信息系统即实现财务共享服务”，这两点在认知上都存在偏差。财务共享服务，是财务的工业化革命，是一次财务再造的过程，至少涉及观念〓、流程、组织、人员、系统五个方面的再造。

（1）观念再造。推进财务共享◣的阻力不仅来自于业务单位，更多时候还ω来源于财务内部；财务人员因为工作内容、工作模式或工作地点的变化，对建设共享服务中心的接受度较低。因此，在建共享的整个过程中，观念的转变最为重要，包∴括领导和员工是否认可这种财务管理模式的变化▅∞、是否认可未来财务生产模式是工业化大生产、是否认可未来财务的方向在于管理会计。

（2）流程再造。建立共享服务的核心不在于集中，恰恰是在于分解，即流程的分解，类似工业化生产的工序，以流程驱动╱业务。将共享服务中心的三大核心业务流程——采购到付款√、订单到收∞款◆、总账到报表，一层层细化，直到最末节流程，按照流程进行专业化分工；每个流程处理环节制定详细、严格的标准和要求，保证不同的人在不同时↑间上处理可以得到相同的标准处理结果，排除主观判断的干扰。

（3）组织再造。流程再造带来流程节点的变化，每个流程节点上的人员职能、配置数量、素质技能会发生变化，组织模式会随之调整和变化，而组织的∏调整和再造必然会带来权利的分割。

（4）人员再造。建设共享服务，会产生专业化分工，不同的岗位」上对于人员的要求、能力发展模型、未来晋升途径都会发生变化，这是人员再造。

（5）系统再造。是否有一套强大、有效的〗信息系统支撑，是共享服∑　务中心能否落地的重要保障。可以说，观念、流程、组织和人员的再造是建共享的前↙提，系统再造是最重要的支撑。信息系统的再造不是买一套软件解决所有问题，也不存在这样万能的软件。系统再造主要围绕以下四点工作开展：

第一，明确架构。企业大多是以财务核算系★统或ERP系统为中心其他各类业务系统林立的复】杂现状。系统再造的第一步要明晰架▼构，即各系统在整个系统架构中所处的位置和定位、每个系统承载的功能、以及跨系统间的接口处理。我们将财务信息系统分为四个层次：业务层、核算层、管理层和决策◎层。其中，业务层是向财务提供数据的①系统（涵盖企业的主价值链）；核算层是财务部门进行数据的收集、加工和发布的系统；管理层是财务管理控制的系统；决策层是财务进行信息展示的系统，利用数据中台，发挥决策支♀持的作用，这是未来智能化与数字化转型的方向。

第二，查缺补漏。在现有系统的基础〗上，进行诊断◣分析，明确缺少什么样的功能。企业购置软件并非购买软件本身，而是其背后所带来的功能体验。因此，企业在购置软件之前一定先明确，到底需要实◤现什么功能、解决什么问题，在此基础∴上再决定是否购买一个软件、是否增加一些模块、或者增加一些功能应用。

第三，互联互通。保障所有系统之间相互连通，不存在信息孤岛，所有数据全面在线互联。对于【开放的系统，可以利用API对接；对于封闭的异构卐系统，可以利用RPA、人机语言◣交互等方式来实现在线互联。
第四，优化体验。前三点是解决系统有没有的问题，最后一√点是解决系统好用不好用的问题。所有的系统一定不单纯是给财务人员做的，更主要的用户是所有的员工、业务人员。因此，一定要强调用户体验，让业务人员觉得用得好，这样ㄨ的系统才能真正得以推广。

通过这样五个再◤造，就完成了财务共享服务中心↑的建设过程。这个建设的结果是什么？将财务共享服务中心建设成了财务大数据中心，为财务的进一步智能化提供了基础，实现了财务智能←化由“点”到“线”的过程。

下一步，就是实现财☆务智能化的“面”。

三、面：人机融合

在智能化领域，经常会提到智能机〇器人。智能机器人强调的是这个机▽器人能做的事情是智能化的，而非机器人的生产过程是智能化的。财务智能化也是一样，并非前端业务处理过程、财务数据加工过程是智能化的，而是财务作为企业的决策●支持系统，它所扮演的角〗色更加智能化，让财务人员能够用数据去分析、用数据去管理、用数据去决策。

这个时候，仅仅靠机器人、软件、技术，已经¤不够了。企业还需借助于最高级别的智能，即□　人脑智能。财务智能化一定不是用机器取代人脑，而是人机协同、互相配合，用机器智能△释放人脑智能，让人脑智能在企业经营运作过程中更好地发挥作用。

为什么“面”的工作只有现在能做？以前模式下为什么不能做？因为♀不具备基础条件：第一，没有数据，建立财务共享之前没有财务大数据，一◎切工作都是无源之水；第二，没有时间，财务耗费大量精力在基础操作上，用来生产数据，没有时间去做其他事情。财务共享的建立，帮助财务把时间◥、智能释放】出来，更好地和业务♀结合，去♀创造价值。

要实现财务共享服务向财务智能化的转型，财＠务有两件事要做：角色重塑和能力强化。

1、角色重塑

会计本身就是基于信息系统产生数据。财务有四个角色：数据的生产者、数据的研发设∮计者、数据的营◥销者、数据的使用者。传统模式下，财务更多的精力在数据生产上，只顾埋头苦干，无暇抬头看路。未来财务要㊣重塑自己的角色，变成数█据的营销者、数据的使用者，将这些数据在合适的时间，以合适◣的方式，将合适的数据提供给合适的人，财务自身也可利用这些数据来发挥价值，参与企业的经营决策。

2、能力强化

为完成财务智能化转型的“点-线-面”工作，财务要从三个方面来强化能力：

第一，财务能力。财务人员需№要具备专业的财务会计知识，仍然要懂得财务的方法◤、规则与工具，履行财务职能。

第二，数字能力。面对大数据，财务要有加工、整理、分析、洞察的能力⊙，挖掘数据间的相关性，这是数字化的能←力。

第三，业务能力。未来的财务一定不是坐在办公室里的老会计，财务的角色╱也不再只是监督管理，而是成为业务的伙伴〇，深入业务一线，与业务人员共同创造价值。

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